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宏大爆破:“鞍钢模式”具有可复制性(组图)

发布时间:2019-06-26 04:11 来源:未知 编辑:admin

  矿业服务拥有数千亿的市场。广东宏大爆破股份有限公司作为资质齐全的矿业服务一线龙头企业,成长空间不言而喻。对于这样一个上市公司来讲,在发展混合所有制的实际过程中,国企与民企如何平衡利益,又如何展开深度合作?对此,宏大爆破公司董事长郑炳旭介绍称:“宏大爆破和大型国企鞍钢集团共同合资成立鞍钢矿业爆破有限公司后,安全生产风险转移到了合资公司,同时为合资公司带来了几十个亿至上百亿的市场空间。”这种“鞍钢模式”或具复制性。广东宏大爆破股份有限公司(以下简称:宏大爆破)最早起源于该企业的爆破三人小组,1985年在广东省煤炭工业研究所工作的三名科技人员利用自身的爆破技术向社会提供爆破技术服务,为了更好地对外承接业务,1988年注册成立广东省宏大爆破工程公司,是广东省煤炭工业研究所属下全民所有制企业。它是典型的以技术创新为引擎的企业,不断推动行业进步。比如,2001年曾实施了中国爆破史上规模最大、世界爆破史上技术最新、中国建筑史上速度最快的“中国第一爆”— 广州体育馆爆破拆除工程。但随着社会发展,爆破行业准入门槛逐步降低,市场高度竞争,加上受机制、体制束缚,宏大爆破发展受到多种因素制约,主要是一股独大,实际经营优势呈松散状态,没法形成合力,没有形成法人治理,经营业绩不稳定、难以做大,管理不规范、人员组织松散,因此必须要进行国资国企改革,寻求一条发展壮大之路。自2003年,宏大爆破引入混合所有制,创新体制机制,完成战略转型升级,推动上市,实现国有资产高速增值。宏大爆破开始进行股份制改造,走上国企改革之路,系统化解了各种体制性矛盾,全面建立了国有相对控股、经营骨干参股、法人治理规范严谨的现代企业制度,激发了体制活力。2009年,宏大爆破上市之路遇到了同业竞争的难题,为解决这一难题,广业公司在宏大爆破的持股比例从45%上升到53%,增持的8%投票权依旧是经营团队的,宏大爆破得以在2012年6月12日成功上市。宏大爆破方面提供的资料显示,改制后产值和利润呈爆炸式增长,营业收入增长了128倍,利润增长了202倍。国企改革,现代企业制度是关键。在18日颁布的广东省全面深化国企改革方案中明确规定,建立职业经理人制度,形成市场化的企业人事、劳动、分配制度和长效激励约束机制。宏大爆破以前是专业型的国有企业,员工和骨干都是搞爆破的专业人士。那如何留住优秀人才也成了重要的事情。宏大爆破股份有限公司董事长郑炳旭向南都记者介绍:“我们这次定增的计划是6个亿,最大的是我们公司员工的骨干,从董事长到管理的中高层,合计持有两个亿的股份现金出资。我们是这样的考虑,想着让员工分享企业发展。”据了解,鼓励经营、管理骨干参股,让经营者与所有者的利益高度一致,加上实行各项贴近市场的高效管理机制,大大激发了经营层的活力。在法人治理结构上,宏大爆破不断完善。据了解,公司董事选举实行累积投票制,国有股东和经营团队共同约定,国有股东推荐3名董事候选人、经营团队推荐3名董事候选人、共同聘请独立董事3名。就宏大爆破的具体操作来说,公司规范严谨的法人治理结构还体现在以下几个方面:首先,国有大股东只通过派出股东代表和董事参与公司重大决策,不参与经营,经营班子在公司章程框架内充分行使经营自主权;其次,董事会票决选聘总经理,并考核经营团队;第三,实行董事会领导下的总经理负责制,总经理有经营团队组阁权;第四,国有大股东严格按照章程,派出监事机构负责人,监督董事会和经营团队重大决策和日常经营活动,确保合法、合规。宏大爆破这种独特的运营模式还被原国资委主任温国辉树立为“国有民营”模式的典范。本月21日,宏大爆破发布2014年半年报。报告显示,公司上半年共实现营业收入14 .85亿元,同比增长43 .91%,归属于上市公司股东的净利润8253.21万元,同比增长27%。其中,合资公司鞍钢爆破实现收入2亿元,毛利率达23%。据悉,宏大爆破以混合所有制为核心,2013年与国内最大的铁矿业主鞍钢矿业合资成立了鞍钢矿业爆破有限公司,宏大爆破持股51%。鞍钢爆破由此成为鞍钢矿业长期、固定的服务商,为鞍钢矿业提供民爆器材产品和矿山采剥服务。据了解,该模式不仅能让鞍钢的人员和安全双重压力得以缓解,还能有效地降低生产成本,同样宏大爆破也因此增加了炸药产能,撬动了采矿和矿建业务,获得几十个亿至上百亿的市场空间。”我们想复制鞍钢模式,让宏大爆破由去年的30亿做到2018年的300亿。“郑炳旭表示,目前宏大爆破已与神华集团、神华宁煤、龙煤集团、河北集团、武汉钢铁、本钢集团、金川集团、华夏建龙、庆华集团、中国黄金、山东黄金和五矿集团等国内大型矿山业主单位有合作意向。鞍钢模式的成功,意味着宏大爆破在该领域又成功开创了与矿山业主间新的合作模式,且该模式具有较强的可复制性,为公司在矿山采剥服务领域继续保持领先优势提供了坚强的保障。一旦混合所有制改革的力度和速度提升,2000亿以上矿业服务市场空间为公司提供了充裕的成长空间。何一平:民营企业之所以有很多成功典型,是因为在民营企业的机制下员工他们肯干、能干。肯干,是因为给自己干;能干,是因为民营企业必须在市场竞争中求生存。所以,引进民营经济的关键不是民营资本,而是民营人才。民营资本进入是手段,引进市场管理人才才是目的。不能把引进民营资本作为混合所有制改革的目的。何一平:首先我认为,团队必须要能干,而且有能力。不能干的企业就别去混合所有制。第二要激励机制。宏大爆破之所以改制成功,是因为领导干部的持股比例比较大。没有这一条,约束和激励都会沦为空谈。何一平:首先,如果所选国企领导恰恰具有较强的企业管理能力,在这样的企业领导人的领导之下,不进行国企改革,企业也会顺利发展。如按市场原则进行改革,如增量奖股、期权行权、管理层持股和增量奖金等等,肯定会促使企业更快更好发展。应当承认,总体上选择的国企领导人都有一定的管理能力,但这种能力是国企内部的相对比较。而企业领导人的市场能力应放在全社会进行比较。同时,对有能力的国企改革的激励力度要大,改革不是小修小补,不是小打小闹,而应是一场变革。其次,如果国企领导人能力一般的企业。对这类企业改革不宜直接激励,激励的结果会导致蛮干,这会造成企业损失。此类企业改革一是换人,在用人机制尚无顶层设计时,换人之路还无法走通。另一个思路是引进民营经济。引进民营经济的关键不是民营资本,而是民营人才,民营资本进入是手段,引进市场管理人才才是目的。因此不能把引进民营资本作为混合经济改革的目的,将国有资本交给有市场能力的民营企业家管理才是目的。不能将一些阿猫阿狗引入国企,关键要看民企的经营规模、盈利能力、纳税率和发展速度。前两种都是对国企本身改革,第三种是国企出资或资源入股民营企业。应支持有市场能力的国企控股民营项目,这样的混合经济看重的是项目,支持国企参股优秀民企,这样的混合经济看重的是民企的管理和管理人才。其余的方式则应慎重,不是说其他方式一定不能成功,而是不一定能成功,而且不成功的概率不会小于国企本身。南方报业:对于宏大爆破等多个项目的控股股东,您对打造国资专业化集团,怎么看?何一平:我们慢慢会变成某种程度的淡马锡(国资投资公司),我不管谁来管理公司,能带来回报,谁能增加社会就业,谁能令国有资产增值保值,把企业做上去,我们就支持谁。”

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